über das White paper

Insbesondere in Kliniken mit einer defizitären Organisation des OP-Bereiches bedarf es für die Umsetzung regelhaft einer externen Begleitung. In diesem White-Paper stellen wir unser Konzept für eine effektive Projektarbeit vor, das durch ein standardisiertes und praxiserprobtes Vorgehen sichergestellt wird:

  1. ANALYSE DER IST-SITUATION | Hospitation, Interviews und Workshops mit dem Personal des OP-Bereiches
  2. ENTWICKLUNG OP-STATUT (SOLL-KONZEPTION) | Regelung von Verantwortlichkeiten, Definition des OP-Planungs-Ablaufes, Beschreibung des SOLL-Tagesablaufes
  3. BEGLEITUNG DER UMSETZUNG | Regelmäßig stattfindende OP-Lenkungsrunden mit Erörterung aktueller Probleme und gemeinsamer Erarbeitung von Lösungsstrategien

summary

Die Grundlage zur Verbesserung der prozessualen Strukturen bildet das OP-Reporting, das eine bedarfsgerechte Berechnung und Verteilung der Kapazitäten ermöglicht. Nach Etablierung der Kennzahlen muss das OP-Reporting fortlaufend genutzt werden, um die Entwicklungen der einzelnen Fachabteilungen zu controllen, bei Abweichungen gegenzusteuern und die Leistungen entsprechend der Marktpotentiale weiterzuentwickeln. Mittels kennzahlenbasierter Arbeitsweise lassen sich Diskussionen über Verspätungen zum Erstschnitt oder zu langen Wechselzeiten versachlichen und smarte Ziele mit den leitenden Ärzten vereinbaren.

OP - Herzstück eines Krankenhauses

POWERED BY BINDOC & OBERENDER
Verspätungen zum geplanten Erstschnitt?
Lange Wechselzeiten?
Frustrierte Mitarbeiter?

Viele Kliniken haben nach wie vor enormen Optimierungsbedarf im OP. Die Probleme lassen sich
häufig auf folgende Punkte verdichten:
  • Unzureichende OP-Planung und fehlende Verbindlichkeit
  • Verbesserungswürdiges Schnittstellenmanagement (insbesondere präoperativ)
  • Ungeeignete Dienstmodelle
Insbesondere in Kliniken mit einer defizitären Organisation des OP-Bereiches bedarf es für die
Umsetzung regelhaft einer externen Begleitung. Eine effiziente Projektarbeit wird durch ein
standardisiertes und praxiserprobtes Vorgehen sichergestellt:
ANALYSE DER IST-SITUATION                                                                                                               Hospitation, Interviews und Workshops mit dem Personal des OP-Bereiches
ERARBEITUNG EINES GEMEINSAMEN OP-STATUTES (SOLL-KONZEPTION)
Regelung von Verantwortlichkeiten, Definition des OP-Planungs-Ablaufes, Beschreibung des SOLL-Tagesablaufes
BEGLEITUNG DER UMSETZUNG
Regelmäßig stattfindende OP-Lenkungsrunden mit Erörterung aktueller Probleme und gemeinsamer Erarbeitung von Lösungsstrategien
Die Grundlage zur Verbesserung der prozessualen Strukturen bildet das OP-Reporting, das eine
bedarfsgerechte Berechnung und Verteilung der Kapazitäten ermöglicht. Nach Etablierung der
Kennzahlen muss das OP-Reporting fortlaufend genutzt werden, um die Entwicklungen der einzelnen
Fachabteilungen zu controllen, bei Abweichungen gegenzusteuern und die Leistungen entsprechend
der Marktpotentiale weiterzuentwickeln.
Mittels kennzahlenbasierter Arbeitsweise lassen sich Diskussionen über Verspätungen zum
Erstschnitt oder zu langen Wechselzeiten versachlichen und smarte Ziele mit den leitenden Ärzten
vereinbaren.
 
Für die Kennzahlendefinition empfiehlt sich die aktuelle Version des Glossars perioperativer
Prozesszeiten und Kennzahlen*. Welche Kennzahlen zum Einsatz kommen, sollte gemeinsam mit den
beteiligten Personen erarbeitet und festgelegt werden

Folgende Praxisbeispiele verdeutlichen den Bedarf und insbesondere den hohen Nutzen eines OPReporting-Systems

 

LEISTUNGSSTEIGERUNG EINER FACHABTEILUNG
Durch pünktlichen Erstschnitt, Optimierung der Wechselzeiten und Anpassung des Leistungsspektrums konnten die aus operierten Fällen resultierenden Casemixpunkte (CMP) in einer Fachabteilung um 20 CMP pro Monat gegenüber Vorjahr gesteigert werden. Dies bedeutet eine Erlössteigerung von circa 850.000 Euro pro Jahr.

 

SCHLIESSEN EINES OP-SAALS
Bei unzureichend ausgelasteten Sälen wurden die OP-Kontingente für mehrere
Fachabteilungen geclustert, sodass ein Saal geschlossen werden konnte. Dies führte durch Reduktion der Personalkosten zu einer Kostenersparnis von mehr als 300.000 Euro pro Jahr.

 


Ralf Suchart       Seniorberater                                                                          
Julia Götz             Beraterin
Oberender AG
Elsenheimerstraße 59
80687 München
t: +49 89 8207516-0
info@oberender.com
*Gemeinsame Empfehlung von der Deutschen Gesellschaft für Anästhesiologie und Intensivmedizin (DGAI), dem Berufsverband Deutscher
Anästhesisten (BDA), dem Berufsverband der Deutschen Chirurgen (BDC), der Deutschen Gesellschaft für Chirurgie (DGCH) sowie dem Verband
für OP-Management (VOPM).

 

BINDOC WHITE PAPER

Eines unserer Ziele bei BinDoc ist es den Krankenhaus- und Gesundheits-markt transparent für die Analyse zu machen. Hierbei setzen wir auf umfangreiche Datenakquisition, die intelligente Aufbereitung dieser Daten und die Transformation von theoretischem Wissen zu innovativen Tools für die Praxis. Genau an diesem Punkt setzen wir mit unseren White Papern an und stellen werthaltige Inhalte kostenlos, kurz & prägnant zur Verfügung, um eine nachhaltige Transformation von Wissen in die Praxis zu ermöglichen!

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